De magie van management ontmaskerd

Tolstoj beschrijft in zijn meesterwerk “Oorlog en vrede” de veldslag op 26 augustus 1812 bij het Russische plaatsje Borodino tussen een Napoleontisch leger en dat van de tsaar. Op en rond het slagveld heerst een wirwar van actie. De militairen handelen naar aanleiding van concrete gebeurtenissen die hen overkomen. Zowel de oorzaken als de gevolgen van deze gebeurtenissen zijn voor hen onbekend. Zij zien de contouren van het slagveld niet, hebben geen zicht op de strategieën van hun generaals en hebben geen idee of zij aan de winnende of de verliezende hand zijn. In de loop van het gevecht blijkt dat enkele kleine groepjes soldaten van doorslaggevende betekenis zijn, terwijl grote charges zonder duidelijke gevolgen blijven. De aanwezige veldheren, Napoleon en de Russische opperbevelhebber Koetoezow, hebben nauwelijks overzicht over het slagveld en worden voortdurend bestookt met tegenstrijdige berichten en achterhaalde plannen van hun generale staven. De slag verloopt ongestructureerd, onvoorspelbaar en onbeheersbaar en de direct sturende rol die individuen kunnen spelen is klein en nauwelijks te voorspellen.

Visscher gebruikt dit verhaal om de succesverhalen uit de management literatuur te relativeren. “Sociale processen, zowel op slagvelden als in organisaties bestaan uit een stroom van gebeurtenissen waarin a-priori geen structuur besloten ligt. Mensen proberen om de contingentie en complexiteit van de gebeurtenissen te vangen in verhalen. Uit de kluwen van handelingen en gebeurtenissen worden enkele draden getrokken en deze worden verweven tot een betekenisvol geheel.” Hij gaat nog een stap verder: "Gebeurtenissen hebben een verteller en toehoorders nodig om daadwerkelijk gebeurd te zijn. Een verhaal is de toegang tot de gebeurtenis en daarom is iets niet gebeurd als het niet verteld en gehoord is."

"Plannen en uitspraken van topmensen worden aangewezen als de oorsprong van de veranderingen. Het is de kunst van de verteller om vanuit de veranderingen die hebben plaats gevonden achteraf het juiste plan te reconstrueren en om daar de juiste uitspraken bij te zoeken". Visscher ziet de manager als de kapitein van een schip en daarom hoort hij de koers te berekenen en aan het stuurwiel te draaien, ook als hij beseft dat zijn stuurwiel niet direct aan het roer gekoppeld is. En waar het schip ook aankomt, als het er goed toeven is, moet hij maar doen alsof hij ernaar op weg was.


Bron: Gerard Born en Durk Kooistra